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久久丫:鸭脖子的创业蓝本
发布时间:2011年07月  责任编辑:admin

    在过去的几十年间,全球有两股商业力量让人瞩目,一个是互联网,一个则是方兴未艾的连锁商业。

    连锁的力量在沃尔玛以2198亿美元登顶“全球500强”第一的宝座之后,彻底让人折服。而响应这种商业模式并且取得成功的企业也不胜枚举,苏宁、国美、麦当劳、肯德基、星巴克、真功夫等。可以说,只要是有可能标准化的业务,都被囊括到连锁的势力范围中。

    和这些大象级别的连锁企业相比,顾青创办的久久丫怎么看都像一只小蚂蚁,而且是一只“突兀”的小蚂蚁。作为一个在武汉存在了多年的小食品,长久以来,鸭脖子的操作模式都是单个门店,沿街叫卖。是顾青第一次想到了将这个不太起眼的产品当一个项目来做,而且是以连锁的方式做。“创业不能眼高手低,留给我们的机会,往往是大家看不上眼的小生意。”顾青说。

    不过,他确实做出来了。在这样一个小市场上,久久丫在与众多竞争对手的搏杀中,占据了20%的市场份额,年销售额达到数亿元。久久丫不仅定位清晰,顾客回头率高,而且已然成为一个休闲食品品牌。在他看来,不仅是武汉的名小吃,乃至各地的名小吃、特色小吃,都可以嫁接连锁的力量,从而发生质的变化。

    小产品嫁接连锁的力量

    以50万元起家,短短7年时间,久久丫的连锁网络遍布全国20多个大中城市,门店数量每年以100%的规模增长。2010年,久久丫的自营连锁店为1000余家。

    顾青先后担任过乐百氏营销公司总裁助理、乐百氏武汉公司总经理等职务。独特的经历培养了他的商业直觉。顾青在武汉待了多年,一直是武汉鸭脖子的忠实粉丝,在离开乐百氏选择自己的创业项目时,他看出鸭脖子有做大的可能。“对我而言,创业起点没有高低之分。与其不切实际地幻想,不如从身边寻找机会。武汉的鸭脖子一旦吃过就会再想吃,好像上瘾的感觉。这种超强的产品力是其他产品无法比拟的。”

    在久久丫的成长道路上,顾青的“老东家”,现改做投资的何伯权的点拨很重要。何伯权提醒顾青,鸭脖子行业进入门槛相当低,所以产品竞争不是核心,真正的竞争集中在品牌层面。

    所以,久久丫一开始就紧紧围绕品牌建设做工作,由于专注于品牌的打造,后来当市场上涌现出众多类似的品牌时,久久丫早已在人们的心智中占据了优势地位。

    但是品牌从何而来?在这样一个产品本身差距不是特别大的行业里,让别人记住你不是件容易的事情。为了达到把特色小吃做成标准、做成品牌的目的,顾青做了两件事情。其一,保证产品安全及统一性,实现工业化生产。为了保证品质的统一性,迄今为止,久久丫的原料都是采用山东乐港集团樱桃谷鸭的鸭脖子。鸭脖子也是有规格的,进货时久久丫要求统一为一公斤5根的鸭脖子,长短、粗细都一样。由30多种原料制作的香料从武汉空运到全国各地。久久丫的师傅全都来自武汉,甚至连味精都是最好的。其二,把目光聚焦在白领阶层进行定位,不仅避开了可能的价格上的恶性竞争,而且因为聚焦产生了区隔,使得久久丫的品牌形象及文化内涵更为清晰。

    这之后,就是将鸭脖子嫁接上连锁的力量。当一个原本作坊式生产的东西突然被顾青工业化,一个完全凭借厨师的感觉生产的产品变得流程化、标准化时,一个连锁品牌就诞生了。

    顾青对商业连锁有着自己的认识:“对连锁商业模式的评估,就是把管理层、后台工厂、营销部统统撇清,看单店的利润是否覆盖了单店的所有费用,如果是略亏或者是保本,就可以开店了。”因为,增加门店数量就意味着提高品牌效应,扩大盈利空间,而后台生产成本基本保持不变,这种连锁模式就可以推广到全国了。“开店是再容易不过的事。一般来说,一个门店的投资额为5至10万元,而成本收回期快了在3个月之内,慢了在半年之内。所以,当我们的模式被验证成功的时候,我们一下子开了十几家店。”

    连锁的力量在于复制,但是容易出问题的也在于复制,在于标准。顾青找来了一大批原来乐百氏的人帮自己,现任总经理何宏远就是其中之一。何宏远说,在久久丫的系统中,大部分流程控制工作由久久丫自己做,而不是那些加盟商。

    做鸭脖子连锁店毕竟是头一遭,甚至做连锁对顾青、何宏远们来说都是头一遭。整个连锁体系如何管控?如何搭建自己的管理后台,避免规模不经济?何宏远将自己的心态放平稳,姿态放低。何宏远说他们不断地向其他连锁企业学习,比如肯德基、麦当劳、真功夫等。“比如麦当劳有许多书啊,他们在网站发布的文章啊,报纸上的剪报啊,我们都会收集起来学习,内化为我们自己的能力。还有听课等方式。比如有一位自称是麦当劳汉堡大学的教授,他说大中华区的麦当劳手册是他编的,是清华的客座教授。一些东西很多年也感悟不到的,一听课就领悟到了。”

    联合营销的威力

    说起来,连锁只是让久久丫占了位,真正让它一飞冲天,品牌知名度、美誉度大大提升的,是2006年德国世界杯。在这场营销战中,久久丫以小搏大,以有限的资源换来了更多的营销收益。

    实际上,企业竞争力的差异是由战略差异,或者说是由企业资源差异导致的,是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。具化到营销中,很多时候一些营销战略因为企业缺乏资源而根本没法执行,最后变成一个“不得已而为之”的过程。因此,2006年德国世界杯期间,久久丫的营销策略对资源缺陷所做的破解就很有借鉴价值。

    那届世界杯,顾青等了很久,当众多企业开始自己的豪门盛宴时,顾青也在琢磨世界杯能给久久丫带来什么。

    “我们有自知之明,久久丫是个小企业,所以不可能像那些大企业那样动辄上千万元投广告烧银子;而且在很多企业争抢央视广告资源的情况下,就算久久丫有豁出去的勇气,它的声音也很可能被其他广告淹没。”顾青想到了“贴附”,“我们做鸭脖子的时候,经常有客户让我们帮忙带几瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鸭脖子就想喝酒,只能喝一瓶的能喝五瓶,而喝啤酒的时候特别想吃鸭脖子,鸭脖子跟啤酒简直是绝配。”一直以来,喝啤酒看世界杯是众多球迷的习惯,如果再加上吃鸭脖子那该多好!

    青岛啤酒是国内大名鼎鼎的品牌,2006年投入几千万元冠名央视世界杯栏目。顾青主动找到青岛啤酒,提出双方联合营销。久久丫看中了青岛啤酒的知名度,青岛啤酒看上了久久丫的网络,两家一拍即合。

    世界杯开赛前半个月,久久丫将全国的数百家连锁店打扮成“世界杯”的形象,从服务员的衣服、帽子到产品包装袋、店面形象,统一使用相应的标志。“整个设计都是围绕着世界杯主题展开的,我们甚至在包装袋上印了赛程表,很多消费者把它剪下来贴在墙上。”从6月5日起,在一周之内,青岛啤酒、久久丫合作的新闻发布会在上海、北京、广州、深圳召开,正式发起世界杯营销攻势。6月9日,世界杯第一天,“24小时电话、网上购买久久丫鸭脖子,送青岛啤酒助威世界杯组合套餐”活动拉开了帷幕,双方推出的口号是“看世界杯、喝青岛啤酒、啃久久丫”。

    “那段时间,我们在全国的300家店24小时营业,销量翻了一番。我们的生产线白天晚上连轴转,工人和司机都吃不消了。”

    不得不考虑的未来

    不过,不管如何,鸭脖子的产品属性、行业属性所带来的诸多限制是久久丫不得不考虑的问题。

    连锁扩张中,最关键的就是扩张的节奏。虽然在顾青看来,开店是一件容易的事情,但是当久久丫的门店数量达到1300多家的时候,他不得不考虑速度问题。顾青变得谨慎起来,更多地强调“内功”,强调管理体系。“公司现在的策略是不希望过快地进行地域扩张,因为我们没有做好,最后会因为大而垮掉,这一点是董事长非常注重的。”何宏远说。

    管理体系,研发体系,冷链建设,久久丫希望以此设置门槛,限制新的竞争者进入。事实上,行业门槛低始终是让那些先进入者如坐针毡的问题。能够让久久丫安身立命的,除了初具规模的门店体系外,还有市场认知和基于口碑的品牌。但久久丫觉得还不够,他们正在对产品进行探索。“我们在上海、北京、四川和广州组建了研发部门,尽快把产品特色做出来。”

    何宏远说,消费者的口味通常会逐渐加重,如果是一个好的经营者,他会逐渐加重口味,延长产品的生命力。但是生命力总有用光的时候,于是久久丫想到了用延长产品线的手段解决这个问题。

    何宏远说,在这样一个低门槛行业,久久丫要形成自己的核心竞争力,必须进行品牌打造、店面服务、产品品质、门店布局的四位一体化运作。拿选址来说,久久丫积累了很多经验,一个商圈适宜不适宜布点、在什么地方布点,久久丫会参考人流,也会参考人流是否与自己的目标消费群体吻合,还会参考人流的方向。

    虽说如此,仍然有很多问题等着久久丫解决。比如,规模与效益之间的矛盾如何解决?一个区域内应该开几家店,怎么找到其中的平衡点?诸如此类的问题,都需要久久丫不断地探索。 


 
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